Pamplona. El talento se atrae, se fideliza y se desarrolla. Y la región que consigue conjugar esos verbos en su territorio aventaja al resto en potencial creativo, en capacidad para innovar y adelantarse. Sobre estos pilares partió Juan Carlos Cubeiro el pasado lunes en AIN, donde ofreció la tercera sesión del Foro de Debate Transmisión de Valores Empresariales ", iniciativa encuadrada dentro de las actividades de la Fundación Navarra para la Diversificación. "Y éste es un asunto vital para el presente y para el futuro, porque el talento es más escaso que el dinero".

¿Cómo define el talento?

Lo importante del talento es lo que no es. El propio diccionario de la RAE lo confunde con inteligencia y para nosotros talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer.

¿Y cómo se atrae?

Depende del talento. Hay talento comercial, talento técnico, talento innovador, directivo... Pero básicamente, cuando hablamos de atraer hablamos de transformar el marketing en marketing de talento. El marketing utiliza cuatro variables muy clásicas: producto, precio, promoción y plaza. Estas cuatro pes se transforman en cuatro ces : cultura, compensación, cualidades y clima. La cultura va más allá de las actividades culturales, es el entorno natural y es la calidad de vida. Según la OCU, Pamplona es la capital donde mejor se vive, pero muchos no lo saben porque no ha sido puesto en valor. Compensación: te tiene que compensar vivir en Pamplona, que haya colegios para los hijos, posibilidad de estar con amigos. Cualidades: que exista posibilidad de desarrollarte profesionalmente. Y el clima no es el tiempo atmosférico, sino el clima laboral, para hacer negocios.

¿Y para fidelizarlo?

Hace falta es calidad directiva. Yo no tengo datos regionales, pero España es el 26º país en calidad directiva, cuando deberíamos ser el séptimo o el octavo, lo cual es bastante triste. Y tenemos un 36% de malos jefes, jefes tóxicos. Son personas que elevan tu presión arterial, reducen tu esperanza de vida... Y por el contrario sólo hay un 16% de buenos jefes, auténticos líderes. En la medida que Navarra mejore estas cifras a la gente le merecerá más la pena quedarse a trabajar aquí. Y eso, más que una cuestión de formación es una cuestión de desarrollo, de comportamiento.

Habla de atraer talento, clase creativa. ¿Quién conforma esa clase creativa?

Ser clase creativa no depende del puesto de trabajo, sino de la persona. Puede ser clase creativa un recepcionista de hotel que se preocupa por los clientes, que tiene iniciativa, está seguro de sí mismo y le gusta lo que hace Y clase reactiva, por ejemplo, un abogado mediocre, que reacciona y no aporta a sus clientes sino que espera a que le digan lo que hay que hacer. Y por regiones se puede hablar ya de GPS creativo. Hay comunidades y ciudades que se han metido en el GPS creativo. Por ejemplo, Valencia apostó por la ciudad de las ciencias y de las artes, la Copa América o la Fórmula 1 y ha empezado a ser conocida. Incluso ahora Zaragoza. Navarra tiene muchas posibilidades, pero me temo que no es muy conocida.

Pero, ¿cómo se las apaña una comunidad pequeña como Navarra para entrar en ese GPS creativo?

Lo de pequeño o grande es una actitud mental, no es una cuestión de territorio. Finlandia, por ejemplo, es un país mentalmente muy grande y poblacionalmente muy pequeño. Allí, la región de Tampere no es más grande que Navarra, pero está en el GPS creativo. En cultura es más pobre que Navarra, pero seguramente asociamos Tampere a una mejor vida cultural. En clima no hay ni color, allí la vida acaba las cuatro de la tarde. Pero en términos de competencia allí hay más posibilidades de crecer. Tampere se ha dado a conocer más al mundo, a través de sus empresas, de sus universidades, de sus centros tecnológicos, mucho más de lo que lo ha hecho Navarra.

Tampere apostó por las telecomunicaciones. ¿Conviene centrarse en algunas áreas?

Conviene absolutamente centrarse en algo. Navarra es potente en energía eólica, en agroalimentación, en hospitales. Hay que buscar a qué queremos que se asocie la imagen de Navarra. Y hay que aprovechar la imagen de aquellos navarros conocidos y de quienes han estudiado en sus universidades para vender la imagen de Navarra. Hay que venderla. El navarro es trabajador pero discreto y, hoy por hoy, si no cuentas lo que eres no existes.

Antes se refería a la calidad directiva como elemento clave en la retención del talento. Y señalaba que la alta proporción de malos jefes, de jefes tóxicos, supone un lastre importante. ¿Cómo definiría a un mal jefe?

Un mal jefe es un jefe que no decide, que no manda, que pospone las decisiones. Son también jefes que no saben liderar porque van de prepotentes o son poco humanos y se distancian. O jefes que no son de fiar, porque dicen una cosa y hacen otra. O porque tratan de dividir al equipo y meterle miedo. Son injustos, de filias y fobias...

¿Y por qué alguien se convierte en un jefe tóxico?

Los tóxicos lo son por tres circunstancias: por estrés, por estrategia -porque le ha ido bien de ese modo-, o por carácter: los impulsivos y viscerales tienden a decir que ellos son así y hay que aguantarlos. Pero nadie es así: hay que aprender.

¿Y cómo es un buen jefe?

Es versátil: manda cuando toca mandar, orienta, cohesiona, pide participación, reconoce el trabajo bien hecho. Y difunde aquello que se hace bien para que se siga haciendo bien. Es de puro sentido común, una persona con la que merece la pena trabajar, gente que no quiere hacer trampas en un juego que, en el fondo, es muy sencillo. Hay que evitar la soberbia, porque liderar es infundir energía y hacer equipo. Debe dar buen ejemplo, explicar las cosas, entender por qué los demás opinan de modo distinto, dar las gracias constantemente, celebrar los éxitos. Y el ejemplo resulta fundamental. Es una verdadera pena que sólo uno de cada seis sean buenos líderes.

Sucede, sin embargo, que la gestión de las personas queda encuadrada en ese departamento llamado de recursos humanos, que no se asocia precisamente ni a la motivación ni a la promoción del talento...

Exacto. Incluso el nombre no es acertado, porque las personas no somos recursos. Un recurso es algo que tiene un coste y que hay que minimizar. Las personas somos lo más valioso que hay, somos una inversión, la mayor de todas, la que te hace crecer o te hunde. Por lo tanto, conviene liberar el talento, que es cuestión de capacidad, de compromiso y de contexto. Por ejemplo, sólo el 18% de los profesionales tiene un alto grado de compromiso. Y que no exista este compromiso es una cuestión de selección, pero también se debe muchas veces a que falta un proyecto que les ilusione. Y por supuesto tiene que ver la credibilidad y el ejemplo de los jefes: uno se compromete en la medida en la que responde su jefe. A quienes drenan talento les va a ir mucho peor.

Los departamento de recursos humanos, además, no suelen estar en los comités de dirección de las empresas. ¿Por qué?

En cinco de cada seis empresas no está en el comité de dirección. ¿Y por qué? Primero porque no sabe de negocio y si no sabes de finanzas no te invitan al comité. Y, segundo, porque es considerado un asunto secundario: el comité de dirección decide las estrategias y de la gente que se ocupe otro. Eso no es lo que hay que hacer: la gestión del talento la debe llevar alguien que esté en el primer nivel de la toma de decisiones. O el director general o un adjunto, pero el talento debe estar presente en la estrategia.

¿Compromiso con la empresa es sinónimo de meter muchas horas?

Es otro error. El compromiso no tiene nada que ver con la cantidad de horas. La que ha ganado el premio a la mejor empresa para trabajar es Microsoft, que no por casualidad estaba dirigida por una mujer, Rosa García. Y digo que no por casualidad porque el estilo femenino es mucho mejor para el liderazgo, sin duda. Pues bien: ha reducido la rotación de la plantilla a un tercio y apuesta, no por la presencia, sino por los resultados. Así, se anima a que la gente no vaya a primera hora a trabajar, sino que trabaje las dos primeras horas en casa y así se evite los atascos y llegar cabreado a la oficina. Las estadísticas demuestran que se es más productivo cuantas menos horas se trabaja. Hay que mentalizarse y cambiar.

Todas las estadísticas sitúan a España como uno de los países europeos en los que más horas se meten...

Encontramos que las empresas pueden ser sitios terribles para trabajar. De hecho, el 38% de los trabajadores sufre trastornos psíquicos: depresión, ansiedad, angustia, estrés. Hay mucha gente quemada. Algo estamos haciendo mal. Los nórdicos se suicidan por otras cosas, pero no por problemas en el trabajo. Aquí dedicamos muchas horas al trabajo.

Las empresas, a veces, llevan a sus trabajadores a jugar a paint-ball para mejorar el ambiente. ¿Qué le parece?

Eso no sirve para nada. El problema es que en esto de la clase creativa hay muchos sucedáneos y realmente es absurdo, con todos mis respetos. El paint ball puede ser una actividad divertida en un grupo que ya tiene confianza, pero no sustituye a trabajar la confianza en la propia empresa. La confianza, según Covey, es una cuente corriente emocional, donde haces depósitos que puedes perder si no cumples lo que prometes.